מאמרים

באנלוגיה לפרויקטים העוסקים בלקחים, ארגונים השקיעו בעיקר בלווין אחד: תהליכי הפקת לקחים! לוויין זה לבדו אינו מספיק על מנת להגיע ליעד: שיפור ביצועים! ארגונים נדרשים לבנות ולשגר גם את הלוויין השני שהינו: דרכים ושיטות להטמעה ולדאוג לסנכרון בין השניים.

כל ארגון מעוניין ללמוד מניסיונו ולשפר את תפקודו.
בשנים האחרונות תפס תחום הפקת לקחים מקום מרכזי בארגונים רבים והוא נמצא במרכז העשייה הארגונית.
אנרגיה ומשאבים רבים מושקעים בפיתוח, בניה ותפעול של תהליכי הפקת לקחים בארגונים, בניית מאגרי ידע, מודלים לתיעוד, שיטות תחקור וכו'.לאור מציאות זו נשאלות השאלות הבאות:

• האם אכן תהליכים אלה משפרים את תפקוד הארגון ועובדיו? 

מהכרותינו המגוונת עם ארגונים רבים אנו למדים שהתשובה היא שבדרך כלל לקחים מיושמים באופן חלקי בלבד.
ארגונים רבים אינם מצליחים לעמוד באופן מספק במשימה של הטמעת הלקחים והתובנות הקיימות.

• המסקנה העולה מכך היא: לא מספיק להפיק את הלקח ולקטלג אותו.
  חשוב להטמיעו. ליבת תהליך הפקת הלקחים והמטרה האמיתית שלשמה מקיימים את התהליך היא ההטמעה.
  ללא הטמעה לא יושג השיפור הרצוי.

במאמר זה נציג מתודולוגיה ומודל להטמעת הלקחים המופקים בארגונים משלב הפקת הלקח ועד לבקרה על הטמעתו.

למעבר למאמר לחץ כאן.

פרדיגמה חדשה להפעלת פורום עמיתים: נסיון ותובנות מפיתוח ולווי פורום עמיתים

חדוה שביט – פסיכולוגית ארגונית מנהלת חברת "שביט" – יעוץ ארגוני ופיתוח הדרכה
יונתן אורן – פתוח ידע והערכה, ג'וינט ישראל אלכא
--------------------------------------------------------------------------------------------------------

מסמך זה מנסה לתרגם נסיון ותובנות שנצברו במהלך ארבע שנים של תכנון, הפעלה ולווי מספר פורומים על בסיס פרדיגמה חדשנית.
על סמך ניתוח הצלחות וכשלים של פעילות האופייניים לפורום עמיתים פיתחו כותבי המאמר תפיסה מחשבתית ומתודולוגיה חדשים להפעלת תהליכים אלו.הגם שהנסיון נצבר מפעילות של מספר פורומים המאמר מושתת בעיקר על הנסיון והתובנות מפעילות פורום ראשי

הרשויות הדרוזיות והצ'רקסיות.

מסמך זה יביא בעיקר, את התובנות והידע התיאורטי שפותחו בפעילות הפורומים, זאת כדי לאפשר למידה מורחבת ומושכלת באשר לפעילות אפקטיבית של פורום עמיתים. דוגמאות ישומיות כמו גם הבהרת דרכי פעילות הפורום ותוצריו יובאו במאמר המשך.

מהו פורום?
פורום עמיתים, כמו כל קבוצת עמיתים (peer group ) הוא קבוצה של אנשים המוגדרת באמצעות רמה דומה במדרג הארגוני, או באמצעות השתייכות לאותו מקצוע או לאותו תפקיד.
לחברים בקבוצת עמיתים ישנם בדרך כלל אינטרסים משותפים או דומים ורקע מקצועי או השתייכותי אחר.
מסגרת מפגש היא וולונטרית וחברי הפורום משתתפים בו אך ורק מתוך האינטרס והעניין האישי, הארגוני או התפקידי בקבוצה או בתכני הפורום.

המכנה המשותף למשתתפי הפורום יכול להתבטא באחד או בשלושת המימדים הבאים:

1. תפקיד המשתתפים (פרופסיונלי ו/או ניהולי)

2. השתייכות ארגונית

3. סוגייה דומה המהווה את המכנה המשותף שסביבו מתכנסים המשתתפים גם אם הם מגיעים מתפקידים שונים ומארגונים שונים.
 

מטפורית ניתן לתאר את פורום העמיתים כמחרוזת הבנויה מ"חוט מקשר" ומ"מפגשי צומת". פורום עמיתים על פי הפרדיגמה החדשה מקיים מפגשים מעת לעת בתדירות קבועה. מפגשים אלו מכונים "מפגשי צומת". חברי הפורום מקיימים ביניהם תהליכי עבודה ודיאלוג בין מפגשי הצומת לצורך קידום תהליכי למידה וישום החלטות להגשמת מטרות הפורום. תהליכים אלו הם ה"חוט המקשר" הופך את פורום העמיתים לארוע מתמשך הממוקד בהשפעה על הזירה הראלית המשותפת למשתתפי הפורום.  

למעבר למאמר לחץ כאן.

" שוב לא הספקתי", "העומס הזה בלתי נסבל, אי אפשר להספיק לטפל בכל". "לו הי עומד לרשותי יותר זמן". "הפתרון היחיד הוא להוסיף מספר שעות ביממה"…

מי מאתנו לא אומר לעצמו משפטים אלה ודומים להם חדשות לבקרים? הלחץ הינו " מחלת המאה העשרים". אין ספק כי אחת מתוצאותיה של מחלה זו מתבטא בקושי הולך וגובר להתמודד עם הזמן הנתון העומד לרשותנו. זמן הינו תשומה יקרה לעיתים אף יותר מכסף. הזמן הינו יקר עד כדי כך שלא ניתן להחליפו במאומה, כמו אותו משפט של מיליונר ידוע שעל ערש דווי אמר: "כל הוני תמורת שעת חיים נוספת".

לצערנו אין ביכולתנו להוסיף שעות ליממה, לאגור זמן או לעצור אותו. הזמן הינו כאמור משאב נתון ובהבדל ממשאבים אחרים כמו כסף או חומרי גלם הוא מחולק לכולנו במידה שווה. היכולת והמיומנות לניצול זמן אפקטיבי משתנה מאדם לאדם, המודעות לזמן ולאומדן הזמן הינה אחד המשתנים החשובים המבחינים בין אנשים אפקטיביים בניהול זמן ובין כאלה שלא. כלומר אל לנו להתלונן כי הזמן העומד לרשותנו אינו מספיק , עלינו ללמוד לנצל אותו בצורה אפקטיבית יותר .

כיצד מנהלים זמן? ניהול זמן, הוא חלק מאומנות הניהול. ניהול זמן דורש מספר מיומנויות כגון קבלת החלטות, פתרון קונפליקטים, עמידה בלחצים וקביעת יעדים. ניהול זמן אינו מטרה בפני עצמה אלא אמצעי להשגת תוצאות טובות יותר.

התייחסויות שכיחות לזמן:

" לעולם אין לי מספיק זמן"-

מחקרים מראים כי רוב המנהלים שנשאלים " האם יש לו מספיק זמן?" עונים על שאלה זו בשלילה. פיטר דרוקר הפילוסוף של הניהול טוען שאם מנהל מצהיר כי הוא שולט על מחצית זמנו- הוא אינו מודע לפעולותיו. לדעתו לא יותר מרבע הזמן של המנהל עומד לרשותו המוחלטת. כאשר מבוצעת מטלה שחיוניותה מוטלת בספק , ניתן לבדוק מה היה קורה אילולא בוצעה ? מה היה קורה אילו הייתי מאציל אותה על אחרים? וכו'.

"קשה לי להתרכז ובגלל זה איני מספיק"-

רבים מאתנו אינם מודעים למשך הזמן ולעיתוי ביממה בו הם מרוכזים במיוחד. משך זמן הריכוז ועיתויו שונים מאדם לאדם. על עובד לזהות זמן זה, להיות מודע לו ולהשתדל ולהקצות לזמן זה את המטלות החשובות ביותר, או את אותן המטלות הדורשות ריכוז, ערנות , יצירתיות והפעלת הכושר האינטלקטואלי. הזמן בו כושר הריכוז בשיאו צריך להיות ללא הפרעות עד כמה שניתן.

"זמן שווה כסף"-

אנשים המשתכרים לפי שעת עבודה מודעים לערך הכספי המתלווה לשעת עבודה. התעלמות מהקשר בין זמן, עבודה וכסף הביא את המשק ההסתדרותי לסף התמוטטות. במפעלים פרטיים רבים מודעים לעובדה זו וההנהלה מוכנה להיות נדיבה בתשלומים בתנאי שמתווספת להם תוספת פריון, התגמול אינו על פי שעות עבודה בלבד.

השאיפה של העובד צריכה להיות לבצע יותר בפחות זמן ובאיכות גבוהה יותר . למרות שלחלק מהאנשים משוואה זו אינה נראית הגיונית הוכח כבר במפעלים רבים בעלי " תרבות ארגונית אמריקאית" כי הדבר אפשרי.

ניהול זמן הינו ניהול אפקטיבי של פעילויותינו ביחס לזמן.

על מנת לנהל את הזמן בצורה אפקטיבית יותר יש להיעזר בכלים שונים.

להלן תוצג רשימת תחומים מרכזיים המסייעים בניהול אפקטיבי של זמן.

למעבר למאמר לחץ כאן.

     
     • שיפור המוצר בארגוני שירות

          נכתב ע"י חדוה שביט, יעקב קדם
          --------------------------------------------------------------------------------------------------------

אי אפשר "להחזיר" שירות פגום ליצרן. לפיכך, המודעות לאיכות בארגוני שירות צריכה להיות חזקה במיוחד בכל שלבי תהליך "הייצור". עוד
קודם לכן צריך ללמוד מהן ציפיות הלקוח ואיך אפשר לספקן. TQM הוא המפתח

בעבר נהגו להגדיר איכות כ "ביצוע בהתאם לתקנים ונהלים מקובלים". היום נוהגים להגדירה כ "מענה לציפיות הלקוח". המשמעות
החשובה בהגדרה זו הינה שגם במצב בו עבדנו בהתאם לתקנים ויצרנו מוצר ללא פגמים - אם לא ענינו על צרכי הלקוח – לא נתנו לו שירות איכותי. על נותן השירות להיות אפקטיבי, ולא רק יעיל.

האיכות תופסת בשנים האחרונות מקום חשוב יותר בתחומים רבים בחיינו. במשך שנים רבות נעשו נסיונות להחדיר את תפיסת האיכות במגזר התעשייתי. הנסיון במגזר השירותים צעיר יותר, ולא במקרה.ראשית, שירות בהבדל ממוצר, אינו מוחשי, דבר המקשה על הגדרה, ניתוח ומדידה של התהליך. שנית, שירות קלוקל מוגש ללקוח ב "זמן אמת" ;

כאשר נותנים שירות, אין אפשרות לבדוק את המוצר המוגמר בסוף " פס הייצור" ולשלוט על כך שמוצרים פגומים יישארו בגבולות הארגון ורק לאחר שיתוקנו הפגמים, יועברו המוצרים ללקוח. הפגם אינו רברסבילי, ובמקרים רבים הנזק שנגרם בהורדת שביעות רצון הלקוח אינו ניתן לתיקון. לכן השגת שירות איכותי קשה יותר מהשגת מוצר איכותי.להלן ננסה להוכיח , כי למרות הקשיים, שירות איכותי לא רק אפשרי, אלא גם מחויב המציאות.

בשני החלקים הראשונים של המאמר תוצג התפיסה התאורטית אותה פיתחנו בהתייחס למתן שירות איכותי. הפרק הראשון יציג ממדים המרכיבים את שביעות רצון הלקוח וניתנים למדידה כמותית. הפרק השני יעסוק במפת צרכי הלקוח ויציג כיווני דרך לארגון המעוניין לברר את צרכי לקוחותיו.

חלקו השלישי של המאמר יעסוק בתהליך יישום TQM בארגוני שירות. החלק האחרון יציג אירוע של יישום המודל בארגון נותן שירות.

  למעבר למאמר לחץ כאן

          1. מהו לחץ?

           אחד המכנים המשותפים לכל בני האנוש הינו חווית הלחץ. בשלושת העשורים האחרונים הפך מושג "הלחץ"

( STRESS) במצבי חיים שונים בכלל ובחיי העבודה בפרט לאחד מתחומי המחקר השכיחים.

מושג "הלחץ" קיבל את הכינוי – "מחלת המאה העשרים" וככל שמציאות חיינו הופכת מורכבת יותר, כך אנו חשופים יותר ל "מחלה" זו.
למרות הקושי במציאת קשרי גומלין ישירים בין לחץ לבין סיפמטומים שונים של מחלות פיזיות או נפשיות, קיימת הסכמה בין החוקרים כי קיים קשר משמעותי בין חווית הלחץ לבין חולי או מוות מוקדם.
בנוסף, ברור כיום כי חווית הלחץ משפיעה על יעילות הארגון ואיכות חיי העבודה.

כיצד מגדירים לחץ? המושג "לחץ" לקוח במקורו משדה הפיזיקה. בשדה זה מגדירים לחץ במונחים של"גרם – פר סנטימטר מרובע" . לחץ שכזה הינו תמידי בכל מקום בעולם, בכל זמן ובכל תנאי ולפיכך, מנקודת מבט פיזיקלית ניתן יהיה לנבא במדויק את התגובות הפיזיקליות בעקבות כמות לחץ נתונה.

לצערינו, התנהגות אנוש אינה מושפעת מגורמים פיזיקליים בלבד ולגביה איננו יכולים לנבא את כמות הלחץ, עוצמתו והשפעתו.
בהתייחסות להתנהגות אנוש, חייבת הגדרת המושג "לחץ" לכלול גם היבט סוביקטיבי ולפיכך, לחץ מוגדר כ: חוסר איזון נתפס בין דרישה לבין יכולת תגבוה, בתנאים בהם לכישלון לעמוד בדרישות, יש תוצאות (נתפסות) חשובות.

הגדרה זו תואמת את תפיסתו של (1988) Hobfoll המתייחס למשאבים האישיים שיש בידי הפרט המאפשרים לו תחושה שהוא מסוגל לעמוד בדרישות המצב. הגדרת הלחץ כפי שהובאה כאן מדגישה אם כן, את תהליך ההערכה הקוגנטיבית של המצב. תהליך הקובע האם הפרט יתפוס ויתרגם את המצב כמצב מלחיץ, אתגרי או כמשימה קשה.
לזרוס טען כי מצב לחץ עבו היחיד, הינו כזה, רק כאשר היחיד תופס שהוא בסכנה.

2. מודלים תאורטיים לחקר הלחץ

כפי שניתן להסיק מהגדרת הלחץ, מדובר בתופעה המתפתחת על רקע קיומה של אינטראקציה בין היחיד לסביבתו.
התפתחות הלחץ מניחה שהאדם עורך השוואה בין דרישות הסביבה לבין יכולתו האישית לעמוד בהן.
ישנם מודלים תאורטיים משלושה סוגים המתמודדים עם חקר תופעת הלחץ:

1. הגישה האינטראפסיכית המניחה כי מוקד הלחץ ביחיד.
2. הגישה הפסיכולוגית חברתית המניחה שמוקד הלחץ באינטראקציה שבין היחיד לסביבתו.
3. הגישה הסוציולוגית המניחה שמוקד הלחץ בסביבה.

מאמר זה יתרכז בקבוצות הגורמים למצבי לחץ בעבודה על פי מודל שפותח על ידי ד"ר ראובן גל בגישה הפסיכולוגית חברתית.

למעבר למאמר לחץ כאן

         • "השלם הוא יותר מסכום חלקיו"
          תהליך מערכתי חדשני להעצמה ניהולית בקרב מנהלות סיעוד

          גב' חדוה שביט – פסיכולוגית ארגונית, מנהלת חברת "שביט – יעוץ ארגוני ופיתוח הדרכה"
          גב' פטריסיה צימרמן – מנהלת הסיעוד המחוזית, מחוז מרכז , שירותי בריאות כללית
          --------------------------------------------------------------------------------------------------------

מורכבות הזירה הארגונית
אחד המאפיינים הבולטים בארגונים המושתתים על פרופסיה, כגון מערכת הבריאות, ומשפיעים על תרבות הניהול בארגונים אלה, מתבטא בכך שלרוב אנשי מקצוע פרופסיונאליים מתקדמים לתפקיד ניהולי על סמך תפקודם הפרופסיונלי.

אחות המתמנה לתפקיד ניהולי כגון, מנהלת סיעוד במרפאה, נדרשת להשתמש בכישורים שיש בהם אספקטים מנהיגותיים ואספקטים ניהוליים הנובעים משילוב של מספר רכיבים:
1. שינויים תדירים בפרדיגמות הקשורות לתפקיד האחות ולמודל העבודה שלה במרפאה.
2. ניהול צוות האחיות במרפאה, ויצירת מערכת יחסי גומלין אפקטיבית הן עם "הצוות המוביל" במרפאה הכולל: מנהל מרפאה, מנהלת     סיעוד, מנהל אדמיניסטרטיבי ורוקח.
3. ניהול דואלי: כפיפות מינהלית ישירה למנהל המרפאה ביחד עם כפיפות מקצועית למנהלת הסיעוד במינהלת אליה משויכת המרפאה.
בעידן של תחרות דינמית ואגרסיבית בין קופות החולים קיימת השפעה מכרעת לרמת שביעות רצונו של הלקוח, בעיקר כאשר היא מאופיינת בתובענות ושינוי צרכים תדיר. כפי שניתן לראות בתרשים הבא תופעת "כלכלת ההיצף" מלמדת אותנו כי התחרות המרכזית הינה בזירה השירותית

שירותי בריאות כללית בודקים באופן תדיר את שביעות רצון הלקוחות באמצעות סקר שביעות רצון אחת לחצי שנה.
בנוסף, "נמדדת" כל מרפאה במדדי איכות ובמדדי כמות הכוללים בין היתר מספר של לקוחות עוזבים ומצטרפים. לפיכך, שירותי בריאות כללית עברו בשנים האחרונות למודל המבוסס על ביזור סמכויות ואחריות עד לרמת המרפאה. להשפעתם של לקוחות פנים במערך הבריאות הקהילתי הנמדד בסקר שביעות רצון אחת לשנה חשיבות רבה  מאוד בהשגת יעדי הארגון.